Le constat d'échec du management

Vous sentez-vous las de gérer les turpitudes quotidiennes de vos équipes, de courir après le temps et les urgences, de produire plus que nécessaire de job sans être certain des retombées ? Sans parler de ce sentiment épuisant de "porter" l'entreprise... et de constater que le potentiel de savoir-faire de vos équipes est sous-utilisé, et leur agenda débordé... Votre mode de délégation est clairement à rafraichir, mais vous êtes vous-même submergé, et entre 2 seéances, vous n'avez plus de temps pour personne.

Cette situation est à tel point étouffante qu'aujourd'hui, les cadres rechignent à diriger leurs équipes - activité chronophage et épuisante - et se cantonnent à répondre aux urgences du moment, sans reflexion ni anticipation. C'est comme ça que de nombreuses organisations se stratifient par niveau de l'organigramme dans des mondes qui, entre la base et la Direction, ne partagent plus les mêmes priorités...

En effet, les collaborateurs "front line" vivent une réalité immédiate de services et subissent la réalité de l'entreprise au contact des clients. D'un coté, ils tentent de sauver le business par leur propre initiative et d'un autre coté, ne se sentent pas suffisement écouté et reconnu par leur hiérarchie.

Les solutions existent et passent par une refonte complète du système de délégation. Car il faut créer de la valeur à tout les niveaux, ce qui implique de laisser une marge de manoeuvre importante à chacun pour que l'organisation puisse respirer.

L'organisation de demain ne peut fonctionner sur un modèle inspiré des pratiques de management d'une époque ou les réseaux sociaux n'existaient pas et ou les dirigeants jouissaient du privilège de cloisonner l'information à leur guise, et ainsi royaumer sur leur équipe comme un tout-puissant.

Erreurs fréquentes en management

1: Ne pas déléguer avec suffisament de confiance et rester sur le dos de ses subordonés à tout contrôler

2: Contrôler les activités et les présences de manière suspicieuse au lieu de contrôler pour sécuriser

13: Sanctionner les erreurs ou les malfaçons, plutot que d'en tirer les enseignements

14: En cas de litige, reporter votre niveau responsabilité sur l'équipe et vous protéger

15: Ne pas adapter les outils informatiques et techniques aux principes de développement d'équipe et ralentir les échanges d'information

16 : Se sentir menacé par les propositions et les projets des équipes

7 : Prêcher l'autonomie mais en réalité, superviser de près ou de loin

8: Encourager les initiatives et perdre de vue les objectifs stratégiques, au risque de s'écarter de la vision

9: Ne pas appliquer à soi les principes de flexibilité et poursuivre dans un mode traditionnel

10 : Surcharger les équipes au prétexte qu'elles doivent se rendre independantes et capables de gérer leurs priorités

11: Informer les collaborateurs des moindres turpitudes et difficultés de gestion de l'entreprise